1993年，“包工头” 黄德满 花3000元接手了一家资不抵债的宾馆，改名 维也纳酒店 ，经营之初酒店没有客户入驻，窘迫到连工资都发不出。很多人都以为它快倒闭，却没想到随后黄德满只用了一招，让它会员数超过2000万，成为中国连锁酒店之王！ 黄德满出生于1961年，在广东阳江一个贫困山区长大。家庭条件差，他从小面对生活压力。1977年，国家恢复高考，他通过考试被大学录取，但因为借不到50元体检费，只能放弃机会，返回家乡务农。这段经历让他明白教育和机会的重要性。此后，他开始贩卖毛竹，通过辛苦劳动积累资金。十年后，他携带5000元前往深圳寻求发展。初到深圳，他从事填海工程，在海边工地挖土搬运，逐步转向土石方工程，成为包工头。他还尝试开餐馆，积累了基本的管理经验。这些早期工作让他接触到建筑和餐饮行业的基本运作，为后来进入酒店业打下基础。到1993年，他已经通过土石方工程攒下一些资本，同时发现酒店行业的潜力。 接手宾馆时，黄德满面临严峻挑战。宾馆设施陈旧，债务累累，员工流失严重。开业初期，没有客人光顾，收入接近零，无法支付员工薪水。他决定亲自参与运营，通过控制成本逐步改善。宾馆每间房装修费用控制在4万元以内，他向供应商赊账，先完成装修后逐步偿还。这在当时属于常见做法，帮助他渡过资金短缺期。他针对商务旅客需求，在客房安装免费互联网接入，这在90年代中国酒店业中属于创新举措，吸引了出差人群。他引入免费早餐和延长退房时间等服务，提升了客人满意度。这些调整基于市场观察，避免了与其他酒店的同质化竞争。几个月后，入住率开始上升，收入覆盖基本开支，员工薪水得以发放。口碑通过客人传播，生意逐步稳定。 维也纳酒店定位为中端商务连锁，以音乐艺术为主题，提出“五星体验，二星消费”的核心理念。这区别于经济型酒店的低价策略，也避开了高端酒店的高成本。黄德满强调标准化服务体系，确保每家分店提供一致体验。从1999年至2006年，他以每年两家店的速度开设了16家分店，营业额从1000万元增长到近4亿元，纯利润超过5000万元。增长率每年超过100%。这一时期，中国旅游业快速发展，“黄金周”政策推动了酒店需求。维也纳抓住机会，针对中产消费者，提供干净舒适的环境和便利服务。2006年，如家酒店上市刺激了黄德满，他意识到需要外部资金加速扩张。 2007年，黄德满引入软银赛富基金的投资，获得1.15亿元，占股23%。这笔资金用于加速分店开设和系统建设。赛富的加入带来专业管理经验，帮助维也纳完善财务和运营流程。2010年，又引入美国奇力资本2000万美元，进一步支持扩张。此时，维也纳已拥有数十家分店，覆盖多个城市。黄德满专注中端市场，避免多元化分散精力。他推出会员系统，无押金入住和取消查房环节，提升了客户忠诚度。会员数量逐步增长，到后期超过2000万。酒店规模从几十家扩展到数百家，位居中端酒店前列。2013年，维也纳门店超过110家，计划进一步上市。 2016年，黄德满将维也纳酒店80%股权出售给锦江酒店集团，作价17.488亿元，保留20%股份，继续参与管理。这次交易整合了资源，锦江提供更大平台支持维也纳扩张。出售后，维也纳门店继续增加，2019年创始人卸任CEO，由锦江高管接任。2022年，黄德满再出售10%股份，进一步淡出运营。维也纳规模达到2561家，内部品牌多样化。黄德满的路径依赖市场敏感和务实操作，从深圳起步到全国连锁，每步注重成本控制和服务创新。他强调不依赖个人，而是通过系统管理实现可持续增长。 出售股权后，黄德满转向新领域，创立和鲜食品科技集团，专注无添加健康食品生产。这基于他长期对饮食健康的调研，跑遍长寿村收集数据。集团生产有机食品，管理资产超过700亿元。他的职业转变反映了对社会贡献的追求，从酒店业到食品业，保持务实风格。维也纳酒店在锦江旗下继续发展，保持中端定位。黄德满的经历证明，小本起步也能通过坚持和创新实现行业领先。他的故事激励了许多创业者，强调抓住市场机会的重要性。
