1994年，四川一女子为给哥哥还债，不惜陪伴老板24年，没想到老板后来大手一挥，女子身价直接暴涨到125亿，如今更是成为海外的大老板！ 杨利娟1978年出生在四川简阳农村家庭。家里有两个哥哥，其中一个做生意失败欠下不少债务，债主经常上门催要。初中还没毕业，她就离开学校到县城小餐馆打工，每月工资120元，大部分用来还债，自己只留少量维持基本生活。她在餐馆从端盘子开始，逐步熟悉服务流程，这段经历为后来工作打下基础。1994年左右，张勇在餐馆吃饭时注意到她工作勤快，提出邀请她加入刚开业不久的海底捞，工资提到160元。她在原餐馆老板离开本地后，正式进入海底捞，从基层服务员做起，把大部分精力投入到日常运营事务中。 加入海底捞后，杨利娟在基层岗位积累经验。她从服务员逐步升到领班和大堂经理，负责教导新员工记录客人偏好，监控翻台效率等具体工作。1997年她担任四川海底捞餐饮股份有限公司经理，2001年成为公司董事。这些职位变化让她接触到更多管理内容，包括门店日常调度和团队协调。她把工作重点放在提升服务标准上，通过实际操作帮助门店稳定运行。公司早期规模小，她参与的每一步都直接影响门店表现。 2000年前后，海底捞开始向省外扩张。21岁时杨利娟被派到西安负责首家外省门店。她带领团队调整菜单，增加酸梅汤等本地适配选项，门店从初期亏损转为每月盈利两万元左右。盈利后她购买金杯车用于市场推广，拉着员工外出宣传，逐步建立固定资产基础。这次跨区域尝试为公司全国布局提供了早期经验。她后来管理大区事务，推行店长转为合伙人的制度，员工奖金与业绩直接挂钩，留存率得到提升。 上海新店筹备阶段，杨利娟参与选址和谈判，把租金控制在合理水平。开业后首月翻台率超过五次，她记录相关数据用于后续参考。2010年公司门店超过一百家，她升任区域负责人，负责巡视全国门店，审阅报表并安排问题门店整改。面对外部高薪邀请，她选择继续留在公司，专注批改文件和处理事务。2012年34岁时，她接管所有门店运营工作，同年公司启动海外拓展，她参与新加坡首家海外店筹备，修改菜单增加海鲜品种，适应当地需求，开业首月营收超出计划。 2013年在美国洛杉矶门店筹备中，杨利娟参与食品安全相关准备，通过考试并配合检查确保合规。这些年她改进师徒带教模式，新员工半年出师率达到较高水平。公司门店数量从国内三百家增长到八百家，她负责审核翻台率等指标，低于标准的门店及时处理。2014年股权激励实施，她获得3.68%股份，张勇提到老员工应分享发展成果。她在公司内部推动制度建设，把利益与管理结合，增强团队稳定性。 2016年杨利娟完成CEO课程学习，回来后推动门店数字化改造，引入APP点餐系统提升效率。2018年1月她出任首席运营官，监督全球运营，海外门店从五家增加到五十家。她通过视频会议协调不同时区事务。香港上市前夕，她获得股权协议，持有4%股份。2018年9月上市当天，她与张勇一同参与敲钟仪式，公司市值快速上升，她的股份价值达到较高水平。投资者认可她在执行层面的贡献，海底捞从小型火锅店发展成大型连锁企业，她是直接参与者之一。 身价增加后，杨利娟继续负责运营事务。她保持原有工作节奏，定期到一线门店检查库存和供应链。员工询问奖金时，她强调按业绩数据决定。她多次拒绝外部高薪机会，明确表示公司如同长期归属，任何损害集体利益的行为都不支持。2018年后海底捞市值超过千亿，她管理运营时关闭低效门店，优化供应链使成本下降15%。海外扩张中，她要求门店本地化调整，美国店增加素食选项，新加坡店结合当地节庆活动。 2021年公司出现41亿亏损，杨利娟主导啄木鸟计划，关闭约三百家表现不佳门店，同时安排员工转岗培训。计划分为关注业绩、重组部门、传承文化、控制扩张四个步骤。对翻台率低的门店，从店长到区域负责人按指标逐级追责。几个月后内部管理水平改善，同店营收增长20%。她通过这些调整帮助公司应对扩张后的挑战。2022年她接任首席执行官，继续处理全球事务。 2024年杨利娟辞去海底捞首席执行官职务，转任特海国际执行董事及首席执行官，主要负责海外业务统筹。她持有公司股份比例调整后对应市值仍在一定水平。通过财富信托方式管理个人资产，生活保持低调。从辍学打工到负责海外业务，她在公司29年时间里，通过持续投入参与企业从街头小店到千亿规模的发展过程。
