深铁九次输血259亿救万科，辛杰集权改革背后的生死突围

一、密集输血：深铁托底的“救火队长” 面对万科2024年净亏损494.78亿元、短债占比超40%的困境，辛杰主导深铁集团年内9次向万科提供259.41亿元低息借款（利率2.34%），覆盖公开债务偿还、日常经营周转等核心需求。截至8月末，万科完成243.9亿元公开债兑付，2027年前无境外公开债到期。这种“输血”模式不仅稳定了市场信心，更使深铁持股比例从29.38%提升至42.5%，形成深度绑定。 二、组织重构：打破传统的集权改革 辛杰推动万科四十年发展史上最大规模组织调整：撤销所有区域公司，将原“5+2+2”架构压缩为16个城市公司直接向总部汇报，形成“集团-城市公司”二级管控体系。此举旨在解决区域层级臃肿、决策效率低下的问题，强化总部在资金调配、项目审批等方面的集权管理。例如，北京公司由深铁背景高管兼任总经理，其余城市公司虽保留万科老将，但权限被大幅上收。 三、战略聚焦：回归主业与协同突围 辛杰带领万科收缩非核心业务，加速退出冰雪、养猪等领域，同时与深铁深化“轨道+物业”协同。双方在长租公寓领域共建TOD模式，在物流领域试点“机器人自主搭乘地铁配送”创新。此外，万科将部分自持物业转为保障房（如杭州河语光年府项目），既响应政策导向，又缓解资金压力。2025年上半年，万科轻资产业务收入达273亿元，占比提升至26%，成为新的现金流来源。 四、资产处置：断臂求生的现金流保卫战 为应对资金缺口，辛杰推动万科大规模盘活存量资产。年内启动广信资产包拆分出售，累计挂牌8项资产，涵盖商办、办公楼等业态，其中广州越秀区两宗物业要求买家在2025年12月15日前缴清全款，凸显对现金的迫切需求。2023年至今，万科通过资产处置优化产能474亿元，2025年上半年盘活回款57.5亿元。 五、遗留挑战：未竟的转型与风险 尽管辛杰通过改革暂时稳住局面，但万科仍面临深层困境：2025年上半年营收同比下降26.23%，净亏损119.47亿元；短期债务1578.59亿元，货币资金仅740亿元，资金缺口巨大。此外，销售端持续低迷（前9个月销售额同比降超4成），过度依赖股东输血的模式难以为继。辛杰的突然辞职（官方称“个人原因”）更引发对救援节奏中断的担忧。 辛杰的任期虽短暂，却重塑了万科的治理逻辑——从市场化主导转向国资深度介入。其推动的集权改革、资源整合与债务化解，为后续深铁系管理者黄力平奠定了基础，也成为行业观察国资托底房企风险的典型样本。