沉默已久的马云再次发声，依旧是语出惊人，他说：“你们千万别被711骗了！你还真以为它是一家便利店？大错特错！” 这番话背后，藏着711鲜为人知的商业秘密，它的毛利高达90%，人均利润超120万，甚至超过阿里巴巴；更令人惊叹的是，全球7万多家便利店同行，竟心甘情愿掏钱帮它开店、替它打工。用别人的钱做自己的生意，711这套日本最成功的商业模式，看似复杂实则可复制，适配各行各业！ 711起源于1927年的美国南地公司，通过冰块销售起步，后扩展到全天候便利服务。1973年，日本伊藤洋华堂引入这一品牌，并于1974年开设首家门店。初期，日本市场面临本地消费习惯挑战，如对新鲜食品的需求高，于是调整为强调即时商品和本地供应链。到1991年，日本公司收购美国总部，实现逆向控制。目前，全球门店超过85000家，其中日本约占四分之一，美国和加拿大超过13000家，其他地区如泰国、韩国和中国台湾也广泛分布。 这种扩张主要依赖加盟体系，而非总部直接投资建店。加盟商需承担选址、装修和日常运营成本，总部提供品牌授权、商品采购和管理系统。作为交换，总部从门店毛利中抽取50%至60%的比例。这种分成基于毛利而非销售额，确保总部在商品成本控制上获益。全球范围内，加盟门店占比达94%，这意味着绝大部分扩张资金来自外部投资者，而总部保持低风险姿态。 711的盈利结构强调毛利分成，这种模式不同于传统特许经营的固定费用收取。门店平均年销售额在100万美元至200万美元之间，毛利率通常维持在30%至35%，但总部通过分成获取稳定收入。举例来说，一家门店如果年毛利为50万美元，总部可能分得25万美元至30万美元，而加盟商需覆盖租金、员工薪资和库存损耗。 总部员工规模相对精简，Seven & i控股公司作为母体，员工约8.3万人，年度利润约17.8亿美元，人均利润约2.1万美元。这与阿里巴巴形成对比，后者员工逾12万人，年度利润约109亿美元，人均约5.3万美元。尽管数字差异存在，但711在零售领域的效率突出，因为它利用加盟网络放大规模效应，而非依赖大量内部人力。全球加盟商超过7万家，他们自愿出资开设门店，主要因为总部承诺最低收入保障。如果门店业绩低于预期，总部提供临时补贴，降低加盟风险。这种互利机制让加盟商视总部为合作伙伴，而非单纯的上级。 日本市场的成功为711模式提供了蓝本。1974年首店开业后，迅速适应本地需求，建立联合配送系统。一辆卡车可服务10至15家门店，按温度分类运送货物，确保货架新鲜度高。周转率远超行业平均，库存周期缩短至几天内。总部开发数据系统，收集销售记录用于预测需求，指导门店调整陈列，如将热门饮料置于入口位置。这种精确管理提升了整体盈利能力。 到2025年，日本门店数达21668家，占全球近25%。扩张策略聚焦区域密集开设，避免资源分散。1991年收购美国母公司后，日本创新如24小时运营和本地化产品反向输出到其他市场。中国大陆门店虽较少，但借鉴类似物流优化，在疫情期间维持增长。相比之下，美国门店强调汽油销售，约8200家配备加油站，占总数的60%以上。这种多元化服务增强了门店吸引力，加盟商通过多渠道收入抵御单一商品波动。 711模式的核心在于用他人资金驱动自身增长。总部不持有大量房产或工厂，专注品牌维护和技术投资。这降低了固定成本，使人均效率更高。全球网络中，加盟商本质上为总部扩展业务，却通过标准化支持获益。举例，泰国门店超过13000家，依赖本地加盟投资实现快速覆盖。韩国和中国台湾类似，门店数分别超10000家和6000家。这种可复制性体现在供应链共享上，总部统一采购降低商品成本，加盟商享受规模折扣。 相比阿里巴巴的电商平台，711更注重实体网络，但两者均通过数据驱动优化。阿里巴巴人均利润虽高，但711在零售领域的稳定性强，尤其在经济波动期。全球加盟商自愿参与，是因为模式提供培训和补贴，减少独立创业不确定性。到2025年，Seven & i整体销售额达980亿美元，单位增长1.5%，证明模式韧性。 711的经验显示，零售不止卖货，还涉及生态构建。总部通过分成锁定长期收入，加盟商获稳定支持。全球85国分布，证明适应性强。日本创新如机器人补货，已在深圳地铁应用，覆盖超100家门店。这提升效率，减少人力成本。相比阿里巴巴的数字生态，711更接地实体消费，但两者均强调用户保留。模式虽复杂，却基于简单原则：分担风险，共享收益。这让无数经营者主动投入，形成庞大网络。
