为什么在硅谷，做管理的印度人变得越来越多了？ 要理清这件事，我们得从头看看。 几十年前，印度最顶尖的印度理工学院（IIT）毕业生，就开始一批批去美国留学、工作。美国的H-1B签证政策，正好需要这些工程师和程序员。他们技术好、英语流利，就像一支精锐的“知识雇佣军”，在硅谷找到了自己的位置。 但这支“军团”最厉害的地方，不是单兵作战，而是他们有一套强大的“后勤和支援系统”——校友网络。一个IIT校友进了谷歌，可能会内推好几个学弟学妹；一个当了经理，可能会更信任和提拔背景相似的下属。这种基于母校和文化的强信任关系，让信息、机会和资源在他们内部流转得非常快。这很像一些地方“同乡会”的升级版，只是大家的共同纽带是IIT这张金字招牌。 这套模式效果显著，让印度裔在硅谷的影响力飞速增长。但任何模式走得太远，都可能遇到新问题。 第一个问题是 “团队会不会太像了？” 想象一下，如果一个部门从总监到组长再到骨干，全是同一所母校、同一种文化背景出来的人。大家沟通起来当然顺畅，想法也容易一致。但科技创新，很多时候需要的是“不一样”的想法，是跨界的碰撞。如果团队里所有人的思维方式都差不多，就像一直吃同一种营养餐，短期没问题，长期可能缺乏某些关键的“维生素”，在面对全新挑战时可能反应不够灵活。 第二个问题是 “游戏规则会不会悄悄改变？” 有一种观察认为（当然不能一概而论），部分印度裔同事非常擅长“向上管理”和“包装成果”，能把项目讲得清晰动听，符合老板的期望。而有些其他背景的工程师，可能更习惯埋头攻克技术难题，但汇报时说得没那么漂亮。如果公司评价一个人，越来越看重“说”的能力，而稍微轻视了“做”的深度，那么时间长了，可能会鼓励一种重汇报、轻实干的风气。这对公司真正做出一流产品，可不是好事。 那么，这件事对我们，比如同样在海外打拼的华人工程师，或者想国际化发展的中国公司，有什么启示呢？ 启示一：“抱团”和“开放”需要平衡。 有自己的圈子、互相帮助，这非常重要，是安全感和力量的来源。但不能完全只在自己的圈子里玩。主动去理解其他团队、其他文化的规则，建立更广泛的连接，才能避免被边缘化，也才能带来新的灵感。 启示二：“会做”也要“会说”。 扎实的技术是根本，但让别人看到你的价值，同样关键。学习有效地展示成果、清晰地沟通想法，这不是搞关系，而是让你的辛苦工作产生最大影响力的必备技能。 对于公司来说，启示则是要设计更公平的“赛道”。比如，招聘和晋升时，用更统一、透明的标准，减少“谁和谁更熟”的影响；评价一个人时，不仅要听他怎么说，更要看他做成了什么，代码写得怎么样，项目贡献有多大。 往深里想，硅谷公司现在的一些调整，比如更强调团队多样性、改革绩效考核，其实是一种“系统自救”。 他们可能意识到，之前某种程度上默许甚至欣赏那种高效的、网络化的晋升模式，因为它确实能快速产出“看得见”的成果。但物极必反，如果这种模式导致公司里只剩下一种声音、一种风格，那硅谷赖以生存的创新基因就要受损了。他们害怕的不是某个族群，而是害怕失去吸引全球最聪明、最多元大脑的能力。 所以，现在的变化，可以看作是这个生态系统在寻找新的平衡：既肯定网络和沟通的价值，又要防止它变成封闭的小圈子；既需要高效的执行，也要保护那些看似“沉默”但至关重要的深度思考者。 说到底，健康的职场就像一个好的花园，需要各种各样的植物。如果只疯狂生长其中一种，短期内也许繁盛，但长期看，整个生态系统的抗风险和可持续性，反而会下降。硅谷正在做的，可能就是一次小心翼翼的“园艺修剪”。
