2012年一晚，碧桂园创始人杨国强突然“酒后发疯”，跟高管们说：“兄弟们跟了我

2012 年一晚，碧桂园创始人杨国强突然“酒后发疯”，跟高管们说：“兄弟们跟了我这么多年，我想好了，以后我就不给大家发工资了！”  彼时的碧桂园，已经跻身行业头部，年销售规模数百亿，项目遍布全国。 但规模越大，组织的问题也越明显——层级复杂、效率下降、负责人拿固定工资，干多干少一个样，管理层普遍缺乏危机感。在外界看来风光的企业内部，隐隐出现了大型组织常见的疲态。 很多区域负责人开会时言辞激昂，但真正的执行力并不强；项目团队按流程推进，表面井井有条，却鲜有人真正关注现金流和利润。 一些项目本可以更快周转，但缺乏动力，团队不急不慢。杨国强看在眼里，急在心里。 他深知，企业真正的敌人不是市场，而是组织的惰性。 那天，气氛轻松。杨国强举杯与主官们聊起公司未来，突然语气一变：“兄弟们跟了我这么多年，我想好了，以后我就不发工资了！” 桌上瞬间安静。 所有人都愣住了，不知道是个玩笑还是真动真格。杨国强接着说：“工资是给打工人的，你们不是打工人。我们要一起做事，赚了钱一起分。” 他提出了一个简单粗暴的方案：项目利润超过成本后，就按约定比例直接分给团队。 不是以级别分，不看年资，不靠关系，只靠结果。 干成了，拿钱；干不成，拿零。 这句“干好一个项目能分到几千万”的承诺，比任何口号都让人心跳加快。 这套机制迅速落地——碧桂园将其命名为某种“成就共享”的模式。管理层从过去的“领工资”者，变成了“事业合伙人”。 制度一推行，效果立竿见影。 过去节奏缓慢的项目突然变得风驰电掣。 原本一年才能回笼的资金，现在 7–8 个月搞定； 之前半年才开盘的项目，被压缩到 3 个月启动； 区域团队争相抢地、争相推进，仿佛一夜之间，组织被注入强力“兴奋剂”。 因为项目利润的 20%、30% 可以落到个人手里，有的人一年能分到上千万，甚至一个项目下来拿到数千万的分红。这种直接的金钱刺激，比任何文化宣讲、激励谈话都更有效。 整个团队进入一种前所未有的“冲锋状态”：区域总经理半夜给市长写汇报方案；项目经理春节不回家，在工地通宵盯进度；销售团队把样板房前的草坪踩秃也要多带客户看房。 七年的时间，碧桂园从几百亿规模冲到五千亿，站上行业第一的位置。 但杨国强隐约觉得，这种机制并不完整。 机制推行两三年后，问题渐渐显现出来。 因为只分利润、不担风险，部分管理者开始出现“赌徒心态”： 为扩大未来分红，他们不惜用激进方式抢项目，只要利润模型能写得好看，就敢拍板拿地；成本控制不再严谨，只追求规模扩张；一些区域为了追求短期业绩，甚至忽视了现金流。 赚了是大家的，亏了是公司的。 这种“不对称的激励”，在高速扩张期没问题，但一旦市场下行，就会把风险成倍放大。 杨国强身为创始人，最怕的不是扩张，而是组织不承担后果。 他意识到：“没有恐惧感的激励，就是失控。” 于是，改革再度提上日程。新的机制逻辑很简单——既要分享利益，也要承担风险。 碧桂园将制度升级为“同心共享”模式，规定：每个项目团队必须自掏腰包跟投；权力越大跟投越多：集团高管上限 5%，区域负责人上限 10%。 跟投是现金投入，不得抵扣工资；项目亏了，跟投资金按比例亏损；项目赚了，再按贡献分红。 这让管理层真正成为“同船人”。 曾经奔着规模冲的人，现在开始更注重成本和风险——因为每一分钱都是自己的钱。 项目没调研清楚，没人敢拍板；成本不清晰，工程不敢开；营销方案不成熟，不敢匆忙开盘。 一个区域负责人说：“以前是替别人打工，现在是替自己守家底。” 这种机制让整个组织从“拼速度”转向“拼质量”。 几年下来，这套机制让组织重回敏锐、务实、有冲劲的状态。 区域团队开始像独立公司一样运营，真实做到：自负盈亏，自主决策，自我进化。 杨国强常说：“制度不怕严，怕不公平；机制不怕复杂，怕没力量。” 而这套“奖励 + 风险”的机制，正是让组织保持力量的关键。