1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。这种模式，却点燃了管理层的干劲儿。 麻烦各位读者点一下右上角的“关注”，留下您的精彩评论与大家一同探讨，感谢您的强烈支持！ 今天家喻户晓的OPPO和vivo，其实是一位“幕后操盘手”间接孵化出来的？说起手机圈的段永平，大家都觉得这是个极其低调、极其有远见的企业家。 但你要是翻翻他早期的履历，会发现他身上那种“不按套路出牌”的气质，从创业第一天就已经埋下了伏笔。 1980年代，段永平还是浙江大学无线电系的技术男，对电子产品的着迷到了痴迷程度。 毕业后，他进了北京的电子管厂，天天钻车间、修电路，日子平淡得很。直到89年，南下广东，机缘巧合下成了中山市一家怡华小厂的厂长。 这厂原本一团糟，他硬是带着团队搞出了“小霸王学习机”，那会儿家长们都抢着买，订单堆成山，利润飞涨。 趁着这波东风，段永平在95年独立出来创立步步高。最早做DVD和电话机，产品很快在市场站住脚，靠的其实就是“耐用、实用、性价比”。 而且团队氛围特别有讲究，陈明永、沈炜这些骨干，都是当年在怡华厂时就追随他南下的浙大校友，专业对口、各有特长。三大板块他们各自负责，教育电子、视听、通讯，互不干扰，但资源调度上总有些别扭。 段永平厉害的地方，就在于他特别明白一件事，企业做大后，不能啥事儿都自己管。1999年，他拍板把步步高拆分成三家独立公司。 教育电子归黄一禾，视听归陈明永，通讯交给沈炜，股权也主动稀释，自己只保留少量，其余都分给团队和员工。 你说这在当时中国企业界，是不是有点“反常规”？但事实证明，谁有股份谁才是真正的主人，干劲儿自然就上来了。 步步高三分之后，三家公司各自为战，生产线分开，决策效率飙升。陈明永带队做DVD、MP3，后来发现智能手机才是大势，果断all in，2004年砸下巨资注册OPPO。 最初MP3、MP4风生水起，到了手机时代，他带着团队死磕用户体验。渠道策略没走寻常路，先让零售商、代理商挣钱，再轮到公司，门店渗透到三四线城市，甚至县城，帮用户换卡、搞售后，服务细致到家。 有意思的是，OPPO并不是一开始就顺风顺水。2011年那阵子，手机市场转型，库存压力大，渠道商差点“跑路”。 陈明永请IBM帮做改革，光清理库存就花了3个亿，但也正是这个过程，让整个渠道体系和团队死心塌地。 后面OPPO在自拍、美颜、快充这些功能上持续创新，Find系列、R系列接连走红，一步步把品牌做大。到了2024年，OPPO已经在全球可以跟苹果、三星正面过招了。 再看vivo，沈炜当初负责通讯业务，先做电话机、后做手机，2010年亲自操刀创立vivo品牌。定位很明确——音乐手机，砸重金做Hi-Fi芯片，早期在线下门店搞试听体验，用户排队试听。 2013年开始走出国门，团队一家家跑东南亚找分销商，稳扎稳打。vivo很少卷参数，更注重拍照和系统流畅，靠着务实作风和扎实产品，服务用户数超5亿，覆盖六十多个国家。 所有这些成功，都离不开段永平那种“财散人聚”的格局。很多老板喜欢死死抓住股份不放，他却敢主动让利，让管理层和员工都变成真正的合伙人。 这样一来，大家不是给老板打工，而是为自己的事业拼命。步步高三分之后，内部从没出现过大面积人才流失，反而每家公司都保持了极高的战斗力和创新力。 如果段永平当年选择“独断专行”，你觉得OPPO、vivo会不会有现在的高度呢？
