1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 主要信源：（砺石商业评论——OPPO裂变背后：段永平与陈明永代代相传的格局与胸怀） 在中国商业史上，"步步高系"的崛起堪称一部充满智慧与远见的传奇史诗。 这个从游戏机起步的商业体系，如今已发展成为拥有OPPO、vivo等知名品牌的庞大商业帝国。 其成功秘诀深植于创始人段永平独特的经营哲学和超凡的商业洞察力。 段永平的商业智慧最早体现在他对市场机遇的精准把握上。 上世纪80年代末，当日本任天堂游戏机在国内市场形成真空时，他敏锐地捕捉到这个商机，果断推出小霸王游戏机。 他创新性地采用"拥有一台小霸王，打出一个万元户"的营销口号，通过央视广告迅速打开市场。 更令人称道的是，他随后推出的小霸王学习机，精准切中了中国家长"望子成龙"的教育需求。 展现出他对消费者心理的深刻理解。 这种敏锐的市场嗅觉，成为后来整个"步步高系"企业的共同特质。 但是，段永平最令人钦佩的决策发生在企业发展的巅峰时期。 由于股权改革建议未被采纳，他毅然离开如日中天的小霸王，选择重新创业。 这个决定看似冒险，实则体现了他对现代企业制度的远见卓识。 更难得的是，他离开时不仅带走了核心团队，还赢得了多数经销商的支持。 这充分展现了他卓越的领导力和人格魅力。 这段经历也成为后来企业分权的雏形。 1999年，段永平做出了一项影响深远的决定：将步步高分拆为三家独立公司。 并主动让出大部分股权。 这种"财散人聚"的股权设计，不仅激发了团队的积极性，也为企业后续发展奠定了坚实基础。 分拆后的三家公司中，陈明永和沈炜领导的企业最终脱颖而出，分别创立了OPPO和vivo品牌。 这种分权模式看似分散了实力，实则通过内部良性竞争激发了企业活力。 面对新世纪的挑战，两位接班人展现出卓越的战略眼光。 陈明永带领OPPO从MP3播放器起步，逐步过渡到手机领域。 在这个过程中，OPPO始终坚持"精品战略"，注重产品设计和用户体验。 比如早期推出的MP3产品就以精美外观和优良音质获得市场认可，为后续发展积累了宝贵经验。 沈炜则推动vivo从音乐手机向智能手机转型，创新性地将Hi-Fi音质引入手机领域，形成了独特的市场定位。 两家公司不仅继承了步步高重视产品质量和渠道建设的传统，还根据市场变化不断创新。 特别是在智能手机时代，它们都形成了多品牌战略。 OPPO孵化出一加、realme等子品牌，vivo推出iQOO系列，有效覆盖了不同细分市场。 这种灵活多变的经营策略，使它们在激烈的市场竞争中始终保持活力。 深入分析这两家企业的成功，可以发现几个关键因素。 首先是持续的产品创新能力，如vivo在手机摄影技术上的突破，OPPO在快充技术上的领先。 其次是完善的渠道建设，深入县乡市场的销售网络确保了产品的市场渗透力。 最后是精准的品牌定位，通过明星代言和体育营销等方式保持品牌活力。 这些策略的背后，都体现了段永平"本分"经营理念的延续，诚信经营、善待员工、重视产品质量。 特别值得一提的是，"步步高系"企业都非常注重人才培养和团队建设。 段永平早年就提出"要打造百年老店，必须先培养百年人才"的理念。 OPPO和vivo都建立了完善的人才培养体系，为企业的可持续发展提供了强有力的人才支撑。 在研发投入上，两家公司也毫不吝啬，每年都将销售收入的相当比例投入研发。 这种对技术的执着追求确保了企业在市场竞争中的技术优势。 在国际化战略上，两家公司也展现出惊人的一致性。 它们都采取"先新兴市场，后发达国家"的渐进式国际化路径，首先在东南亚市场取得突破，然后逐步进入欧洲等发达市场。 这种稳扎稳打的国际化策略，使它们成功避开了许多中国企业国际化过程中遇到的陷阱。 麻烦各位读者点一下右上角的“关注”，留下您的精彩评论与大家一同探讨，感谢您的强烈支持！
