Biotech与CXO的漫长告别
药企自建CRO并不是新鲜事。但出海趋势的涨潮，又把这一现象推到了一个新的高度。
在临床这一环节上，不少已经有内部团队的企业还在向海外市场伸展触角。比如复宏汉霖：公司在此前就已经拥有300人左右的临床团队；今年，随着其全球化战略迈向 2.0 阶段，公司又在日本设立分公司，并自建了注册和临床开发团队。
还有一些刚刚进入视野的新biotech，在创始阶段就选择把临床工作捏在手里。比如苏州biotech乘典生物，其IL-21靶点融合蛋白药物CD-001在获得FDA的IND默示许可后，用两个月时间搭建了一班临床团队，并与天津市肿瘤医院达成战略合作。
不仅是临床：在早期研发环节上，biotech和CRO“抢饭吃”的现象也愈演愈烈。
在过去，不少me-too，fast-follow管线还算有市场；而如今，随着ADC、基因治疗、mRNA 等前沿领域的爆发，以及企业对靶点与机制差异化的要求变高，CRO的费用优势也不再像之前那样明显。
同时，随着biotech临床前研发平台的技术力提升，不少早期工作都可以实现量产，在内部就可以完成抗体设计、表达、初步功能筛选等。而临床前资产又可以通过海外BD快速变现，使得从前因为建设成本高而无法搭建的实验设备和特定动物模型，不再是一个障碍。
在出海背景下，药企对“质量”和“速度”的考量，正在逐步超过成本因素。这也意味着：企业会倾向在越来越多的管线环节建立“高壁垒”，并缩减外部沟通造成的效率损失。传统CRO的竞争优势正在受到挑战。
-01-越来越贵的CRO
CRO的订单覆盖早期发现、临床前研究、临床试验、注册上市、上市后研究这一完整链条。不同公司会根据自身定位，主攻某些环节。
根据业内人士反映，药企自建主要涵盖的是链条的前中期环节。“也就是成本较高、在研发周期内比较关键的环节。”
在一些路径相对成熟、临床经验相对丰富的药品研发上，这两年CRO订单报价没有明显涨幅，甚至由于“价格战”而出现了滑落现象。但在一些高端细分领域，如 ADC、基因编辑、病毒载体、AI药物设计等，这几年外包CRO的价格变得越来越贵。
其中最重要的原因就是研发平台的升级和改造。一名在CRO企业工作的人员表示，一间用于研发或小规模生产的GMP级别偶联工艺车间，建设成本可能在几千万到上亿元不等。升级方向主要集中在纯化、QC分析、环境监控、隔离系统等。
“这些钱最终会被分摊到相关订单上。”他说。
部分CRO的改造投入是以降本增效为目标，比如工艺放大和小规模多模块反应系统，最终可以提升通量、避免设备闲置。这种改造虽然前期投入较大，但回收周期一般也比较短，在1-2年左右。
但也有ROI预期较长甚至不明的改造项目，大部分都是为了满足越来越“卷”的出海要求。“很多客户一上来就说，希望能验证到百分百通过海外审查。”上述CRO从业者说到。为了保证药品在海外也能走到IND阶段，CRO需要补足原有工艺缺口，拿出更完整的数据包。
总体来说，随着中国创新药出海预期的提升，压力最终也转嫁到了CRO行业，倒逼其增强服务质量的竞争力，进一步抬高了订单价格。
除此以外，用人成本的提升也不可忽视。
“CRO企业的薪资水平在过去三年里可能涨了20-30%左右，一些中级岗位的涨幅可能更大。甚至给那么多的钱，人家还不愿意干。”一名该领域从事人才招聘的HR说到，“主要原因在于一些CRO企业在做一体化服务，对人才的复合型技能要求比较高，项目的中层人员得既懂药理，又懂统计，还懂法规。”
一些龙头企业在招人的时候，是否有管理和沟通经验以及海外背景，也是重要的考量因素。
“CRO和药企需要的人才重合度越来越高。从分工角度来说，确实界限在变弱，流动性在变强。”她说。过去几年，随着CRO行业整合度越来越高，龙头优势越来越突出，比起之前的“执行者”更像是“赋能者”，也有了一定的决策权和主导权。
在“高端服务”和“个性化定制”的增值下，中国CRO产业的价格光环，也在一点点变弱。
-02-药企自建的优势
CRO的成本问题，也是药企自建相关业务时需要考虑的。但排去这一因素，自建的好处也很显见。
其中之一就是更贴合企业战略的灵活调整。自建CRO后，药企可以完全控制项目启动和推进的节奏，不必受限于外部CRO的排期或合同约制。
一名在药企从事临床工作的人员提到，现在很多企业都会同时推进多个临床项目，日程表并不固定，往往会受市场竞争动态、实时临床数据、政策变动等多方面制约。
“举个例子来说，如果在临床过程中一款药没达到预期或者出现比较严重的安全性事件，负责临床的CRO就必须写大量报告，和企业协商调整方案，最后效果也不一定好，因为很多CRO是没有参与作用机制的研发阶段的。但如果是在药企内部解决，复盘起来会更快，如果本身就是机制偏差或是设计漏洞这种严重问题导致，药企也可以随时叫停，等到准备好了再重启都可以。”
而随着中国创新药资产海外交易量的提高，管线排期和资源配置的不确定性也在增加。“先做哪个靶点、要在哪个时间点赶到几期，也要和企业的BD部门进行联动。”上述临床人员说到。
换句话来说，当中国创新药企业越来越多地从“小作坊”形态毕业，庞大的管线体量、多线程的运营管理、各部门的工作协同，都使得外包的沟通成本越来越高。公司需要有一个独立的“大脑”，和直接领导运动的“四肢”。
除了战略调整的优势外，投资目的也是药企自建CRO的重要原因。
其中最典型的就是百济神州和旗下CRO平台PiHealth。PiHealth被分拆后，其数字化临床平台不仅为内部全球受试者提供服务，还对接企业投资基金的30余家被投企业，做到了从投资到商业化的回流。
中国创新药的整体繁荣，也给了药企一个良好的投资环境。从产能的角度来说，中国的大药企并不缺研发产出的能力，甚至有溢出问题；而从输出的角度来说，集采下的中国销售网络以及还未完全打开的国际化通道，使得整个市场无法完全消化研发产能。
因此，大型药企服务biotech、成熟期biotech服务初创期biotech，就成为了企业变现的另一条手段，也是产业发展过程中带动效应的结果。
-03-盈亏点问题
并不是所有药企都适合CRO自建。一般来说，只有当企业的盈利体量能够承担得起成本风险时，才会考虑这一步。对于还在靠市场融资生存的biotech而言，外包是更好的选择。
相较于一次性投入重金搭建团队和设施，外包可以实现“按需付费”，让有限资金集中在管线推进和里程碑结果上。而自建模式意味着长期的人员和设备开支，若新项目储备不足，很可能陷入“产能闲置”的困境。
“不仅要看管线总体数量，还要看每年申报的临床项目能不能稳定在一个固定数量之上。”上述CRO从业者说到。如果每年新项目不够、或是整体三期项目不够，从投资回报角度来说就是得不偿失。
因此，对于很多新兴biotech“小巨头”而言，在外包和自建这两条道路上，选择了中间地带。比如康方生物已经有了700人的临床团队，在临床试验设计上由企业主导。在依沃西单抗和K药的头对头试验上，企业确定了以PFS为主要终点的方案，并根据PFS计算出所需入组样本量。而在患者招募上，公司依然采用外包形式。
这种“混合模式”体现了各自的优势：企业在临床设计上掌握主动，避免过度依赖外部机构；而在中心协调等需要资源积累的环节，则交给CRO 执行。
“在和医院打交道上，CRO还是更有优势的。”上述CRO从业者说到。两者之间往往存在多年合作关系，在临床报价上优惠不少。大药企在找医院和PI上存在资源优势，但普通biotech依然免不了“被宰”和“遭冷遇”。
还有不少企业选择内部完成早期发现和临床前研究等轻资产工作，将重资产工作外包出去。这样可以避免市面上CRO外包的研发同质化问题，做出更有差异化的产品线。
而对于将出海提上议程的公司，在进行全球临床试验布局时，也要把握好自建和外包的比例。君实生物临床项目总监张奎曾在这个问题上建议道：探索期企业应主要依赖CRO建立全球运营网络；拓展期企业可逐步组建核心团队，由CRO提供执行支持与资源覆盖；而在深耕期，应以自建团队为主导，深度参与当地链条实现质量与效率控制。
可以预见的是，未来中国创新药企在自建 CRO 与外包之间不会出现“非此即彼”的二元化格局。更多企业会走向一种“择优组合”、“分段自建”的中间模式——既保持战略上的控制权，又将高成本、高壁垒的环节交给更专业的外部机构。
