蔚来内部的一些新调整。
- 今年 4-5 月，蔚来内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态。这也是三个品牌中后台资源深度整合后的必然选择。
- 过去，车型产品线团队基本属于产研集群，只覆盖研发环节。在新的组织架构下，车型产品线总经理要对一款车从研发、生产、销售直到售后全生命周期的完整经营结果负责，改变了之前多部门协同时多人联席、无人决策的低效状况。
- 车型产品线包含了车型体验、车型营销、车型项目、车型财务、车型工程、车型工业化、车型设计等各个职能角色。其中，财务和工业化角色是在李斌的坚持下加入的角色，强调不能只交付产品，必须算账，更好地让产品结合市场。
- 蔚来各业务集群的多个部门主动进行了精简合并与缩减，其中包括相当数量不再匹配业务发展需求的高职级管理层与业务专家。
- 李斌自费给每位 CBU 推进组同事送了一本大田嘉仁的《日航的奇迹》。这本书讲述了 2010 年日本航空宣告破产，78 岁的稻盛和夫临危受命主持重建，用 400 多天实现创纪录的盈利。
- 蔚来精简了很多非直接销售人员岗。比如 UR fellow（用户关系顾问），是蔚来作为用户企业的特色岗位，在卖车之后对接用户提供全生命周期服务。
- 新老 5566 切换时，还剩 1000 多套竖屏，蔚来决定追加 1000 台整车订单优惠卖掉，所以今年 5566 的切换损耗比蔚来历次产品切换时要少得多，蔚来和供应链伙伴都能减少损失，整体损失控制优于行业水平近 50%。
- 自去年开始，蔚来建立了产销联席周例会机制，李斌每周都会参加，李斌提出了更高的要求，完善产销模型工具的精度，包括预测、订单、供应能力等全部实现数字化，目标是市场出现任何风吹草动，能够小时级地进行敏捷决策。
- 蔚来 SKU 曾一度多达 4 万个，同时质量要求也习惯于取高。一位蔚来供应链合作企业人士说，蔚来习惯于把 BBA 的最高要求放在一起，取最高形成蔚来标准。但无论是公司经营还是用户利益的维度，此类执念并不能带来综合性最优解。
比如 SUV 尾门，大部分 SUV 采用铝制或钢制金属尾门，蔚来为了更好看的造型和牌照位置选择塑料尾门，供应商极少，导致成本高企，是普通金属尾门的两倍多，然而用户没有感知，甚至可能产生额外的解释成本。
新款双 6 全系标配 Nappa，老款双 6 选装 Nappa 需1.6万元，选装率不高，呆滞库存很多；新款全系标配之后由于规模效应提升，反而成本更低。
新款 5566 全车搭载 29 个感知硬件，相比老款去掉 1 个预埋的 V2X 车路协同感知单元，因为在国内目前没有任何使用场景。
- 为了让百万倍成本思维真正落地，蔚来成立成本委员会，结构化、体系化推动降本方案。今年每一个车系都制定了实时量化的降本看板，可以查看每一个零件、系统、车型、品牌的降本进度，并将成功降本经验横向复用，最终沉淀知识库，避免重复错误。
信源：21汽车·一见Auto
